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    盈利模式    
  探索制造業服務化之路(2014-04)  
企業管理雜志 發布時間:14-06-13        
   
 
 
文/劉林艷
 
關鍵詞:商務洗滌  洗碗機租賃  制造業服務化  盈利模式
 
  W公司生產的洗滌劑產品在商務洗滌劑市場上沒有顯著的競爭優勢,生產的洗碗機同樣銷不動,然而他們采用洗碗機租賃的策略,不但打開了洗碗機市場,同時還鎖定了洗滌劑市場,可以持續收取洗碗機租賃服務費并持續銷售洗滌劑。
  追蹤剖析這個探索過程,對正在探索服務化轉型的制造企業會有所啟發。
 
 
  
在商務洗滌劑市場上難以形成自己的核心競爭力
  W公司是在商務洗滌劑領域有18年經營歷史的制造公司。商務洗滌劑市場是一個既混亂又競爭激烈的領域。一是同質化競爭嚴重。商務洗滌劑產品技術含量不高,進入門檻低。即便某公司推出差異化的產品,競爭對手也會很快破解、模仿其配方,推出價格更低的模仿產品。二是銷售貨款回收困難。售于餐飲、賓館飯店的洗滌劑產品基本上采用先貨后款的定期或不定期結算方式。賬期(回款時間)大都在2、3個月以上,長的甚至達半年以上,造成大量商品資金被長期占用。三是產品損耗大。商務洗滌劑采購使用方(客戶)的強勢地位,加上上述結算方式的缺陷,使得采購方往往采用一次大批量訂貨的方式,并疏于對產品的保管要求(溫濕度、包裝、容器等)和使用登記制度。一旦產品包裝破損或變質,便以質量問題或其他理由要求退貨。四是商務洗滌劑生產企業的規模小,銷售市場具有很強地域性。因此人際關系和營銷公關成為進入市場的重要砝碼。W公司在這樣的競爭泥潭中難以形成自己的核心競爭力,沒有顯著的競爭優勢。
  
生產洗碗機遇到銷售困難
  研發制造洗碗機是W公司試圖開辟新市場的重要措施,但出師不利。他們發現,商務洗碗機領域,很多的餐飲企業受到固化理念和價格競爭的影響,節約成本的愿望非常強烈,所以更傾向于人工手洗。目前商務洗碗機在三星級以上的賓館飯店內基本得到普及。一般的社會餐廳的衛生程度、就餐環境、食客層次等與星級酒店相差較大,所以目前大都采用人工洗碗,雖然成本低但餐具的衛生無法保證,而且餐具的破損率(平均月破損率為10%)高達洗碗機機洗破損率的10倍。但是即便如此,由于購買洗碗機與洗碗機維護,其成本都較高,很多餐飲企業顧及高昂的洗碗機成本及在使用過程中還需要為此支付專用洗滌劑、更換配件、免費服務期滿后的維修保養等諸多費用而放棄使用洗碗機。經過細致的市場調查,W公司發現內地的社會餐廳有95%以上沒有使用洗碗機。
  
尋找商務洗滌領域的“藍海”
  W公司發現,自己不知道如何往前走了。因為既沒有辦法在商務洗滌劑領域贏得競爭,又打不開洗碗機的銷路。困境中的W公司經營班子從一個其他行業的案例中找到了打破困局的模式,這個案例就是利樂。
  利樂集團是目前世界上最大的飲料紙包裝生產商之一,在國內業務涵蓋蒙牛、伊利、匯源、王老吉等著名品牌。“利樂模式”是商業角色從生產商到服務商的本質轉變的經典模式。“利樂模式”的要點是通過向液態食品企業租賃產品灌裝機械設備,然后源源不斷地向這些客戶供應專用包裝材料。利樂向客戶提供的是一體化解決方案、一條龍系統服務,相當于通過租賃設備壟斷了包裝材料的供應市場,將自己從包裝材料提供商的“紅海” 轉到了液態食品企業解決方案提供商的“藍海”。
  W公司決定依靠自身先進的技術、較強的生產能力同時為客戶提供洗碗機、洗碗機維護以及洗碗機專用清潔劑,解決一般餐飲客戶要同時面臨洗碗機提供、維修和洗滌劑提供三個供應商的問題。洗碗機采用租賃的模式,客戶每月向W公司繳納一定的租金,獲得洗碗機的使用權,并享受W公司提供的專用洗滌劑和專業維修等產品和服務。一般單個租期為5年,租金在當月繳納。這種業務模式使得餐飲業客戶無需支出昂貴的洗碗機購買費用和洗碗機專用清潔劑費用,也無需再為使用過程中的設備故障維修操心。只需按月支付一定金額的租賃費(租賃費相對于洗碗機購買價格來說很低),即可獲得并享受使用高質量的洗碗機及隨之帶來的全部好處。
  W公司利用“利樂模式”在商務洗滌領域找到獨特的優勢:其他廠商或者只有洗碗機,或者只有清潔劑,而缺了哪一個都無法進行租賃。而這一模式前期投資大,回收周期長,絕大多數小而散的競爭對手就無力與之競爭。
  
服務優勢的積累
  洗碗機租賃不同于銷售,W公司必須保證機器常年24小時正常運轉。一個強有力、反應快速的售后服務隊伍是租賃業務所必須的。對于在這個市場擁有先發優勢的W公司來說,不斷完善的服務體系也讓自己隨著服務時間不斷積累服務能力,給后來者設置了更高的門檻。
  洗碗機租賃模式讓W公司比以往更加關注客戶的需求,通過與客戶之間的良好互動,形成了長久的合作關系。
  在合作過程中,W公司了解到粉體狀清潔劑在使用過程中經常發生受潮結塊、堵塞洗碗機下藥口,使分配器不能夠準確添加。W公司的開發人員進駐到客戶企業的餐廳里,客戶企業的直接相關人員也被邀請參與到分配器開發的項目中,經過多輪的開發-修改-再開發-再修改-試用等環節,最終在雙方的通力合作下,W公司成功開發了適用于液體洗碗機專用清潔劑的分配器。伴隨著液體型分配器的開發成功,配套推出的液體洗碗機專用清潔劑也一同推向了市場,這就徹底消除了使用固體清潔劑的弊端而很快被廣大客戶接受和喜愛。
  
  W公司從傳統的產品(洗碗機和洗滌劑)的分別銷售轉向從客戶的需求出發,為客戶提供集洗碗機、洗碗機的使用保障、洗碗機專用清潔劑的供應綜合性一體化解決方案,即由傳統的以產品為導向的經營轉變到產品作為服務的附加物提供給客戶的服務模式。這一洗碗機租賃模式節約了分散性銷售和管理所產生的直接和間接費用,也使得客戶在獲取整體服務價值的同時,享受到了更為低廉的總成本價格。而新的服務模式中,客戶的角色也發生了相應的變化,不再只是通過購買轉移產品地點的買方,更是通過參與和互動與服務供應商協同創造價值的不可或缺的一方。
  這一新的服務模式讓W公司的發展呈現出較好的狀態,其總體經營規模和利潤率都有了實質性提升,已經成為在商務洗滌劑業排位第三的行業挑戰者。以往單純的產品銷售,往往陷于行業價格戰的泥潭,其純利潤率不足10%,而采用新的服務模式后,企業的純利潤率提升到了30%左右,而且維系了一大批長期合作的客戶。■
基金項目 國家自然科學基金資助項目“服務化戰略的路徑選擇與協同價值創造的匹配模式研究:動態權變的視角”(71302174)
作者單位  北京第二外國語學院
 
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